當了 8 年督導，最累的不是工作量，是夾在中間的兩難
管理層要績效、要評鑑、要成本控制 一線同仁要合理工時、要尊重、要實質支持
兩邊都對，但兩邊很多時候會對立。督導就是那個被夾的人
今天分享三個經常遇到的場景，和我自己的處理邏輯
場景一：評鑑前要造假紀錄
評鑑前一個月，主管說「之前有些紀錄沒寫好，麻煩你帶大家補一下」
「補紀錄」這三個字其實就是造假
如果你說好，等於害一線同仁背鍋；如果你說不好，等於跟主管對抗
我的做法是：提早三個月開始重新訓練紀錄寫法，讓同仁原生紀錄就過關
這樣評鑑前不用補。但這個做法的前提是你要提早，臨時是來不及的
場景二：同仁職業傷害但主管不想報
某個照服員搬重時拉傷，主管暗示「這算個人疏失，不要走職災」
主管不想報的原因是職災會影響保費、影響評鑑
但不報，同仁的權益就沒了。下次再有人受傷，大家都會學會不講
我的做法是：堅持走職災程序，但同時提出一份「為什麼這次該走職災」的說明給主管
把選擇權還給主管，但讓主管知道你不會幫忙隱瞞。多數主管在白紙黑字下都會選擇正規程序
不要直接跟主管對嗆，但也不要妥協原則
場景三：家屬要求超出 SOP 範圍的服務
家屬要求每天 LINE 報告長輩狀況、附照片、附飲食紀錄
這個要求會讓照服員工作時間多 30 分鐘。SOP 也沒這條
如果你說好，照服員會崩潰；如果你說不好，家屬會抱怨
我的做法是：拆成兩件事
第一件，把家屬的關切點挖出來。多數家屬不是真的要看照片，是擔心 第二件，提供一個比 SOP 多但比家屬要求少的折衷方案，例如每週一次完整報告 + 有事即時聯絡
把對話從「要不要照做」轉到「你真正需要的是什麼」
8 成的家屬願意接受折衷。剩下 2 成是真的有控制需求，那就要用機構的客戶政策處理
督導的核心能力
我做了 8 年發現，督導真正的核心能力不是專業知識，是判斷邊界
哪些可以妥協、哪些不能、什麼時候直球、什麼時候迂迴
這個東西書上不會教你，要靠經驗累積
給新進督導的建議
不要一開始就試圖改變組織。先理解組織為什麼長成這樣
每個荒謬的規定背後，通常都有一段歷史。先理解再判斷
也不要害怕自己的判斷。督導的工作就是做選擇，不是傳話筒
結語
兩難是督導工作的本質
不要試圖找一個沒有兩難的工作。要找的是一套自己面對兩難的方法